공급망 관리 · SCM

공급망 관리란?

공급망 관리를 도입한다는 것은 창고를 다시 정리하는 일이 아니라 의사결정의 주인을 바꾸는 일입니다. 그전까지 발주량은 구매가, 생산 로트는 생산관리가, 프로모션 물량은 영업이 각자 정했다면, 이제는 같은 수요 숫자 하나를 놓고 세 부서가 합의한 뒤에 움직입니다. 지표도 따라 옮겨갑니다. 구매의 단가 절감률만 보던 자리에 총재고 일수와 주문 충족률을 함께 얹어 평가하면, 단가 3%를 아끼려 3개월치를 미리 사오는 행동이 눈에 띄게 줄어듭니다.

실무는 어디까지 미리 만들어두고 어디부터 주문을 받아 만들지 정하는 선, 즉 디커플링 포인트를 어디에 두느냐에서 갈립니다. 회전이 빠른 A급 품목은 완제품으로 재고를 두고, 사양이 갈리는 C급은 반제품까지만 만들어두었다가 주문 후 조립하는 식입니다. 안전재고도 전 품목 일괄 며칠이 아니라 수요 변동성과 조달 리드타임에 따라 품목별로 달라져야 합니다. ABC 구분 없이 같은 기준을 적용하면 A급은 결품, C급은 악성 재고라는 결과가 동시에 나옵니다. 물류비 절감은 그중 한 축일 뿐이고, 월 단위로 돌아가는 S&OP 회의체가 없으면 설계는 문서로만 남습니다.

흐름이 길수록 정보는 늦게, 부풀려져 도착합니다. 주간 단위로만 판매 실적이 올라가는 구조에서는 매장에서 조금 늘어난 수요가 대리점 발주에서 한 번, 공장 생산계획에서 또 한 번 과장되기 쉽습니다. 그래서 개선의 첫 수단은 예측 모델 고도화가 아니라 판매 시점 데이터를 상류로 바로 흘려보내는 일입니다. 여기에 회복탄력성 관점이 더해집니다. 단일 공급처와 긴 리드타임은 평시 원가로는 유리하지만, 한 번 끊기면 만회에 드는 시간과 비용이 그동안의 절감액을 삼켜버립니다.

현장에서 가장 자주 어긋나는 지점은 SCM을 재고 감축 캠페인으로 번역하는 순간입니다. 전사 재고를 20% 줄이라는 지시가 떨어지면 각 부서는 줄이기 쉬운 품목부터 손대는데, 그게 대개 회전 빠른 주력 제품이라 두 달 뒤 결품과 긴급 운송비로 되돌아옵니다. 시스템을 깔면 해결된다는 기대도 비슷합니다. ERP나 WMS는 숫자를 보여줄 뿐이어서, 영업이 달성률 관리를 위해 예측을 낮게 부르는 관행이 남아 있으면 입력값부터 틀립니다. 복수 공급처를 계약서에만 확보해두는 경우도 위험합니다. 막상 주문을 넣으면 그 업체는 우리 사양으로 양산해본 적이 없어 승인에만 몇 달이 걸립니다.