의사결정

의사결정이란?

의사결정을 역량으로 다루기 시작하면 조직에서 가장 먼저 바뀌는 것은 평가 기준입니다. 그전까지는 결과가 좋으면 좋은 결정, 나쁘면 나쁜 결정이었습니다. 그러나 결정의 품질은 결과가 아니라 결정 시점의 정보와 논리로 판단해야 합니다. 운이 좋아 살아난 무모한 투자와 근거를 갖추고도 환율이 흔들려 실패한 투자를 같은 자로 재면, 조직은 결정을 잘하는 법이 아니라 책임을 피하는 법을 배웁니다. 결정 근거를 한 장으로 남기는 습관이 자리 잡으면 복기가 사람 탓 대신 판단 구조 점검으로 바뀝니다.

실무에서는 안건을 두 갈래로 나누는 것만으로 속도가 붙습니다. 되돌릴 수 있는 결정은 정보가 70%쯤 모였을 때 담당 임원이 단독으로 내리고, 되돌리기 어려운 결정에는 반대 근거를 먼저 듣는 절차를 붙이는 식입니다. 이때 합의와 자문은 구분해야 합니다. 의견은 넓게 듣되 최종 책임자는 한 명이어야 하고, 그 이름이 안건지에 적혀 있어야 합니다. 문제해결과의 경계도 분명합니다. 문제해결이 원인을 끝까지 규명하는 일이라면, 의사결정은 원인을 다 밝히지 못한 상태에서 시한 안에 고르는 일입니다.

편향은 마음먹기로 사라지지 않아 장치로 막습니다. 결정 직전에 '이 선택이 1년 뒤 실패했다고 가정하고 이유를 적어보라'고 시키는 사전부검, 안건마다 반대 역할을 한 명 지정하는 레드팀, 자료를 회의 24시간 전에 돌리고 발언은 직급이 낮은 사람부터 시작하는 규칙이 대표적입니다. 윗사람이 먼저 입을 열면 그 방의 결론은 이미 정해진 셈입니다. 다만 이런 장치는 반대한 사람에게 불이익이 없다는 것이 몇 차례 증명된 뒤에야 실제로 작동합니다.

현장에서 가장 자주 어긋나는 지점은 자료를 더 모으면 더 나은 결정이 나온다는 믿음입니다. 자료가 늘수록 확신은 커지지만 정확도는 그만큼 오르지 않고, 검토가 길어지는 동안 선택지 자체가 사라집니다. 또 하나는 아무도 반대하지 않았으니 합의됐다고 여기는 착각입니다. 침묵은 동의가 아니라 유보인 경우가 많아, 실행 단계에서 '저는 처음부터 내키지 않았다'는 말이 나오고 일정이 밀립니다. 결과가 나쁠 때 결정한 사람만 문책하는 조직에서는 결국 아무도 먼저 손을 들지 않는 회의만 남습니다.