RAPID · 의사결정 권한 설계

RAPID이란?

RAPID를 적용한 조직에서 실제로 달라지는 것은 회의 진행 방식이 아니라 관리의 단위입니다. 그전까지는 '주간 경영회의'라는 자리를 관리했다면, 이후에는 '신제품 출고가 승인', '외주 업체 교체' 같은 개별 의사결정 하나하나를 관리 대상으로 올려놓습니다. 결정에 이름이 붙고 그 옆에 사람 이름이 붙는 순간, 어떤 결정이 몇 주째 멈춰 있는지가 목록으로 보입니다. 미뤄진 결정이 누군가의 성격 문제가 아니라 설계 문제였다는 것도 이때 드러납니다. 그래서 사후에 누가 결정했느냐가 아니라 누가 결정하기로 되어 있었느냐를 물을 수 있게 됩니다.

다섯 역할 중 실무에서 판단이 갈리는 곳은 동의(A)와 조언(I)의 경계입니다. 기준은 단순합니다. 그 사람이 반대했을 때 회사가 법적·재무적 책임을 지게 되면 A이고, 결과가 아쉬울 뿐이라면 I입니다. 그래서 A는 법무·재무·안전·품질처럼 규제나 계약이 걸린 기능에 한정되며, 한 건의 결정에 A가 셋을 넘어가면 사실상 합의체로 되돌아간 것입니다. D는 반드시 한 명이고, 두 명을 적고 싶어지는 순간은 그 결정을 두 개로 쪼개야 한다는 신호입니다. 순서에 대한 오해도 잦은데, RAPID는 R→A→P→I→D 순으로 흐르지 않습니다. 실제로는 I를 모아 R이 안을 만들고, A와 조율한 뒤 D가 정하고 P가 이어받는 순서이며, 철자는 기억을 돕는 장치일 뿐입니다.

현장에서 가장 자주 어긋나는 지점은 D를 직급 순으로 배정하는 것입니다. 결정 권한을 모두 대표나 본부장에게 올려두면 표는 깔끔해지지만 기존 결재선과 똑같아져서, 두 달쯤 지나면 '역할표는 만들었는데 왜 여전히 안 돌아가느냐'는 말이 나옵니다. D는 직급이 아니라 그 결정의 결과를 숫자로 책임지는 사람에게 붙어야 합니다. R을 '자료 만드는 사람'으로 낮춰 보는 오해도 흔한데, R은 I를 모으고 A를 설득해 안을 들고 오는 역할이라 실무 영향력은 오히려 가장 큽니다. 마지막으로 한 번 만든 역할표를 반년 넘게 손대지 않는 것이 흔한 실패 경로입니다. 조직 개편이나 신규 사업이 생기면 그 시점에 다시 배정해야 합니다.