위임전결 · 결재 체계

위임전결이란?

위임전결 규정을 손대면 실제로 바뀌는 것은 리더의 태도가 아니라 문서 한 건이 회사를 통과하는 시간입니다. 같은 300만 원짜리 구매 건이 팀장 선에서 끝나면 반나절, 대표까지 올라가면 나흘이 걸립니다. 그래서 이 작업은 조직문화 과제라기보다 업무 처리 시간의 단위를 다시 짜는 일에 가깝고, 칸 하나를 아래로 내리는 순간 그 유형의 모든 문서가 같은 만큼 빨라집니다.

표를 채울 때 가장 많이 헷갈리는 것이 전결·합의·보고의 구분입니다. 전결은 그 직급에서 문서가 끝나는 것이고, 합의는 관련 부서가 동의해야 진행되는 것이며, 보고는 집행한 뒤 알리는 것입니다. 합의 부서를 늘리면 결재선을 늘린 것과 똑같은 지연이 생깁니다. 금액 구간은 3~4단계면 충분하고, 구간을 자를 때는 지난 1년 전표 분포를 펼쳐 놓고 건수의 70~80%가 팀장 전결 구간에 들어오도록 잡는 것이 요령입니다. 상위 구간은 건수가 적어 대표가 직접 봐도 병목이 되지 않습니다.

위임전결과 내부통제의 경계도 구분해야 합니다. 전결권을 내렸다고 책임까지 내려간 것은 아니어서, 권한을 넘긴 쪽은 대신 사후에 들여다보는 장치를 갖춰야 합니다. 월 1회 전결 집행 내역을 금액순으로 뽑아 보는 정도로도 충분한 경우가 많습니다. 사전 결재를 줄인 만큼 사후 점검을 늘리는 것이 위임의 전제 조건이고, 이 짝이 맞지 않으면 개정안은 대개 재무 쪽 반대로 주저앉습니다.

현장에서 가장 흔한 실패는 사규만 고치고 전자결재의 결재선 템플릿은 그대로 두는 경우입니다. 규정상 팀장 전결인데 시스템이 여전히 대표를 최종 승인자로 물고 있으면 아무것도 달라지지 않습니다. '중요한 건이니 참조로라도 대표님을 넣자'는 관행도 결과는 같습니다. 더 위험한 것은 한도 회피용 분할 발주로, 1,200만 원 공사를 400만 원씩 세 건으로 쪼개는 식입니다. 개정할 때 동일 거래처·동일 건의 30일 합산 기준을 함께 넣어야 하고, 긴급 건의 사후 결재 기한을 정하지 않으면 구두 승인이 관행으로 굳어져 문제가 터졌을 때 승인자를 특정하지 못합니다.