어세스먼트 센터 · 역량평가
Assessment Center
어세스먼트 센터란?
- 모의 과제·시뮬레이션으로 역량을 관찰·평가
- 복수 평가자, 복수 기법, 행동 관찰이 3대 원칙
- 승진 심사와 리더 선발, 육성 진단에 활용
어세스먼트 센터를 도입하면 승진 심사에서 던지는 질문 자체가 바뀝니다. '지난 3년간 실적이 좋았는가'에서 '팀장 자리에 앉혔을 때 해낼 수 있는가'로 옮겨가는 것입니다. 과거 성과는 현재 직무의 증거일 뿐 상위 직무의 증거는 아니라는 전제에서 출발하기 때문입니다. 그래서 인사위원회 테이블에 올라오는 자료도 달라집니다. '열심히 한다', '사람 좋다' 같은 인상평 대신 '토의 과제에서 반대 의견을 세 번 끊었다'는 관찰 기록이 근거가 됩니다.
제대로 굴리려면 최소 조건이 있습니다. 평가 역량은 4~6개로 좁히고, 한 역량은 반드시 두 개 이상의 과제에서 관찰합니다. 한 번의 실수나 한 번의 명장면으로 사람을 규정하지 않기 위해서입니다. 평가자는 참가자 두 명당 한 명 이상 두고 과제마다 짝을 바꿔 편향을 흩뜨리며, 평가자 훈련은 하루로는 모자라 보통 이틀을 잡고 시범 영상으로 평정 눈금을 맞춥니다. 선발용 AC와 육성용 DC는 설계 단계부터 갈립니다. 선발은 변별력이, 육성은 피드백의 구체성이 목적이라 과제 난도와 보고서 형식이 다릅니다. 다면평가와 인적성검사가 평판과 성향을 본다면 AC는 행동을 본다는 점이 경계선입니다.
현장에서 가장 자주 어긋나는 지점은 AC 점수를 곧 승진 결정으로 여기는 것입니다. 실제로는 성과·경력과 함께 쓰이는 자료 중 하나이고, 비중을 못 박아 두지 않으면 매년 해석 싸움이 납니다. 과제를 몇 년째 그대로 쓰면 답안이 돌아다니고, 대비 학원까지 생기면 연기 잘하는 사람을 뽑는 시험으로 변질됩니다. 평가자 훈련을 건너뛰고 임원의 감에 맡기면 목소리 크고 발언량 많은 사람이 높은 점수를 받는 예전 방식이 그대로 재현됩니다. 결과를 통보만 하고 끝내는 운영도 위험합니다. 무엇을 어떻게 보완하라는 말 없이 탈락 통보만 받은 핵심 인재는 '회사가 나를 부정했다'고 읽고 이직으로 답합니다.
2차 대전 시기 장교 선발 프로그램에서 출발해, 1950년대 AT&T의 관리자 연구를 통해 기업 평가 기법으로 정착했습니다.
가상의 사례로 살펴보겠습니다. 임직원 1,100명 규모의 자동차 부품 제조사 A사는 해마다 팀장 승진자를 성과 순위로 뽑아 왔습니다. 그런데 최근 3년 사이 신임 팀장이 맡은 팀에서 핵심 인력 이탈이 유독 많았고, 인사팀은 4개월 안에 팀장 역량평가를 설계하라는 지시를 받았습니다.
- 인사팀장이 최근 3년 신임 팀장 24명을 추적해 보니, 조기에 보직이 바뀐 8명 모두 '플레이어로는 최고'라는 평을 듣던 사람이었습니다.
- CHO가 '일 잘하는 직원을 팀장으로 망치고 있다'고 못 박은 뒤, 평가 역량을 의사결정·갈등조정·육성대화 3개로 줄이고 사내 실제 사건을 과제 소재로 삼았습니다.
- 서류함 12건(60분), 저성과자 면담 롤플레이(20분), 조별 토의(40분) 세 과제를 만들어 한 역량이 최소 두 과제에서 드러나도록 배치했습니다.
- 현직 임원 8명과 외부 평가사 4명을 이틀간 훈련했고, 시범 영상 평정 일치도가 첫날 61%에서 89%로 오른 뒤에야 본 평가 일정을 열었습니다.
- 통합 토의에서 한 임원이 '김 과장은 원래 잘합니다'라고 하자 인사팀장이 '오늘 관찰된 행동으로만 말씀해 주십시오'라고 끊었고, 대상자 38명 중 11명이 보류로 정리됐습니다.
- 보류자 전원에게 60분 1:1 피드백과 개발계획을 붙인 결과, 1년 뒤 신임 팀장 팀의 이직률은 14%에서 6%로 떨어지고 승진 심사 이의제기는 7건에서 1건으로 줄었습니다.