TAM · SAM · SOM

TAM이란?

TAM·SAM·SOM을 도입하면 회의에서 오가는 말 자체가 달라집니다. '이 시장 큽니다'라는 주장은 '어떤 기준으로, 어디까지 잘라냈습니까'라는 질문으로 바뀝니다. 즉 이 틀의 실제 효과는 숫자를 키우는 데 있지 않고, 숫자를 만든 가정을 표 밖으로 꺼내 검증 가능하게 만드는 데 있습니다. 그래서 같은 시장을 두고도 사업부와 재무, 투자자가 서로 다른 크기를 말하던 상황이 '가정 한 줄을 고치면 숫자가 얼마나 움직이는가'라는 공통 대화로 정리됩니다.

산정 방식은 크게 둘입니다. 하향식은 산업 통계나 협회 자료의 총지출에서 출발해 업종·규모·지역 필터로 깎아 내려오고, 상향식은 대상 기업 수에 평균 계약액과 구매 주기를 곱해 쌓아 올립니다. 두 방식의 결과가 2배 이상 벌어지면 어느 한쪽 가정이 틀린 것이므로 반드시 원인을 찾아야 합니다. 이때 단위도 통일해야 합니다. TAM은 '기업 수'가 아니라 '연간 지출액(원/년)'으로 잡고, SOM에는 '3년 차 기준'처럼 기준 연도를 붙여야 누적치와 단년치가 뒤섞이지 않습니다.

B2B에서는 SAM을 좁히는 필터가 곧 ICP입니다. 종업원 규모, 설비·시스템 호환 여부, 구매 의사결정 단위, 우리 엔지니어가 대응 가능한 권역까지 필터마다 근거 자료를 한 줄씩 붙여 두면, 나중에 숫자를 방어할 때 자료를 다시 뒤질 일이 없습니다. SOM의 점유율 가정도 '경쟁사 3곳, 영업 인력 4명이 연간 소화 가능한 상담 건수'처럼 우리 캐파로 설명되어야 합니다.

현장에서 가장 자주 어긋나는 지점은 SOM을 영업 목표로 바꿔 버리는 것입니다. SOM은 현실적 상한 추정치인데 이를 그대로 팀 KPI로 내리면, 시장 가정이 빗나갔을 때 책임이 영업에게만 돌아갑니다. '1%만 먹어도 얼마'라는 계산도 위험합니다. 그 1%를 누구에게서 뺏어 오는지 설명하지 못하면 투자 검토에서 첫 질문에 무너집니다. 또 한 번 만든 시장 규모 자료를 2~3년 방치하는 경우가 많은데, 경쟁사 진입이나 규제 변화로 SAM 자체가 줄어든 줄 모른 채 인력과 예산을 계속 태우게 됩니다.