세일즈 퍼널

세일즈 퍼널이란?

퍼널을 붙이면 영업 회의에서 오가는 말이 바뀝니다. '시장이 어렵다', '영업이 덜 뛴다' 같은 인상 비평 대신 '방문 대비 자료 요청이 3%에서 1.2%로 떨어졌다'는 문장이 오갑니다. 책임 소재가 사람에서 단계로 옮겨간다는 점이 실질적인 변화입니다. 마케팅과 영업이 리드 탓, 클로징 탓을 주고받던 자리에 어느 구간의 숫자가 빠졌는지라는 공통 지표가 놓이기 때문입니다.

B2B에서는 단계를 마케팅이 검증한 리드(MQL)와 영업이 받아들인 리드(SQL)로 갈라 봅니다. 실제로 가장 많이 새는 곳이 이 경계이고, 마케팅은 넘겼다고 하고 영업은 받을 만한 게 없었다고 말하는 구간이 여기입니다. 전환율이 더하기가 아니라 곱하기로 쌓인다는 점도 짚어야 합니다. 4단계 퍼널에서 각 단계가 50%면 최종 전환은 6.25%지만, 각 단계를 60%로 올리면 12.96%로 두 배가 됩니다. 그래서 단계 기준은 고객이 실제로 한 행동으로 잡아야 합니다. '견적을 요청했다'는 고객의 행동이지만 '제안서를 보냈다'는 우리 쪽 활동일 뿐입니다.

퍼널과 파이프라인을 같은 말로 쓰는 곳이 많은데 보는 대상이 다릅니다. 파이프라인은 'B그룹 안전교육 3,000만 원, 다음 달 결재'처럼 개별 건의 진행 상태를 따라가고, 퍼널은 그 건들이 모인 구간별 통과율을 봅니다. 그래서 퍼널은 최소한의 표본이 있어야 의미가 있습니다. 분기 상담이 열 건인 회사가 전환율 30%를 논하는 건 세 건을 비율로 포장하는 셈입니다. 이럴 때는 비율 대신 단계별 체류 일수를 보는 편이 낫습니다.

가장 흔한 오해는 고객이 퍼널을 따라 아래로만 흐른다고 믿는 것입니다. B2B 구매는 예산이 밀려 반년쯤 잠들었다가 조직개편과 함께 되살아나고, 실무자·팀장·재무·대표가 각자 다른 단계에 서 있습니다. 한 사람의 진도로 단계를 매기면 숫자가 통째로 어긋납니다. 더 위험한 건 전환율을 그대로 KPI로 걸 때입니다. 분모를 줄이면 비율은 올라가므로, 영업이 애매한 건을 아예 등록하지 않거나 마케팅이 광고를 조여 유입 자체를 줄이는 일이 벌어집니다. 전환율은 반드시 절대 건수와 나란히 봐야 합니다.