프로세스 맵 · As-Is·To-Be 분석

프로세스 맵이란?

프로세스 맵을 그리고 나면 회의의 언어가 바뀝니다. '영업팀이 늦다'는 말이 '단가 확인 건이 영업팀과 구매팀 사이를 세 번 오간다'는 말로 바뀌고, 논의의 초점이 사람에서 인계 지점으로 옮겨갑니다. 사람을 탓하던 자리에 구조를 올려놓는 것이 이 도구의 실질적인 쓸모입니다. 그래서 맵은 보기 좋게 그리는 것보다 한 장에서 부서 경계를 몇 번 넘는지가 드러나게 그리는 편이 낫습니다.

그리는 방식도 목적에 따라 갈립니다. 스윔레인 맵은 누가 무엇을 누구에게 넘기는지를 드러내는 데 강하고, 밸류스트림 맵은 단계마다 작업 시간과 대기 시간을 붙여 리드타임의 구성을 보여줍니다. 후자를 쓰면 실제 손이 닿은 시간을 전체 리드타임으로 나눈 값이 나오는데, 시간의 대부분이 대기에 묶여 있다는 사실이 처음으로 숫자가 됩니다. 범위를 자를 때는 SIPOC처럼 공급자와 산출물, 고객을 먼저 적어두면 맵이 옆 부서까지 끝없이 번지는 일을 막을 수 있습니다.

다만 모든 업무가 대상은 아닙니다. 월 수십 건 이상 반복되고 순서가 어느 정도 고정된 업무라야 맵이 힘을 씁니다. 신사업 기획처럼 매번 경로가 달라지는 일은 그려도 한 번 쓰고 버리게 됩니다. 업무분장표나 RACI와도 다릅니다. 분장표가 누가 무엇을 맡는지를 적는다면, 맵은 일이 어떤 순서로 흘러 어디서 멈추는지를 적습니다. 둘을 한 문서로 합치려 들면 조직도에 가까워지면서 병목이 그림에서 사라집니다.

현장에서 가장 자주 어긋나는 곳은 As-Is입니다. 실무자는 인터뷰를 감사로 받아들여 규정대로 답하고, 따로 굴리던 엑셀 대장이나 구두 승인 같은 우회 경로는 입 밖에 내지 않습니다. 규정이 그려진 맵에서는 개선안도 규정 문구 손질에 그칩니다. 또 하나는 To-Be를 시스템 개발 요구사항으로만 넘기는 경우입니다. 결재 권한과 사내 규정을 그대로 둔 채 화면만 만들면 다섯 단계 결재가 시스템 안으로 옮겨갈 뿐이고, 개발비를 쓰고도 리드타임은 그대로 남습니다.