액션러닝
Action Learning
액션러닝이란?
- 실제 업무 과제를 소그룹이 함께 해결
- 문제해결과 학습을 동시에
- 성찰이 학습으로 전환하는 열쇠
액션러닝을 도입하면 교육 담당자의 일이 먼저 바뀝니다. 강의안과 강사를 고르는 대신 어떤 과제를 누구에게 맡길지를 고르게 되고, 그 선택 자체가 곧 커리큘럼이 됩니다. 참가자는 배운 것을 나중에 써먹는 게 아니라, 몇 달 뒤 스폰서 앞에서 실행한 결과로 증명해야 하는 자리에 놓입니다. 학습의 결과물이 보고서가 아니라 현장의 변화라는 점에서, 교육 예산과 사업 성과가 같은 장부 위에 올라갑니다.
운영 방식은 크게 두 갈래입니다. 한 과제를 전원이 함께 파고드는 단일과제형은 전사 난제 해결에 맞고, 참가자가 각자 자기 부서 과제를 들고 와 서로 질문해주는 복수과제형은 리더 육성에 맞습니다. 팀은 4~6명, 기간은 4~6개월, 워크숍은 월 1회 하루 정도가 현실적인 기본값입니다. 과제 선정에는 조건이 붙습니다. 정답이 이미 나와 있지 않을 것, 팀의 권한 범위 안에서 손댈 수 있는 크기일 것, 그리고 의사결정을 해줄 스폰서 임원이 이름을 걸 것입니다. 가상 사례를 다루는 PBL이나, 학습 설계 없이 결과물만 받아가는 TFT와 갈리는 지점이 바로 여기입니다. 스폰서가 빠진 액션러닝은 동아리 활동이 됩니다.
현장에서 가장 많이 어긋나는 지점은 경영진이 답을 정해둔 과제를 내려보내는 경우입니다. '스마트공장 도입 방안을 연구해보라'처럼 결론이 박혀 있는 과제를 받으면, 팀은 넉 달 내내 임원이 원할 법한 논리를 역산하는 데 시간을 씁니다. 최종 발표회에서 박수를 받고 실행이 한 건도 붙지 않으면, 참가자들은 다음 기수 모집 때 손을 들지 않습니다. 촉진자가 답답함을 못 견디고 해법을 불러주는 것도 흔한 실패입니다. 그 순간 액션러닝은 무료 컨설팅이 되고 학습은 사라집니다. 발표회 날짜보다 3개월 뒤 실행 점검일을 먼저 캘린더에 박아두는 편이 안전합니다.
영국의 레지널드 레반스(Reg Revans)가 1940~70년대에 창시한 방법으로, '실행 없이 학습 없다'는 철학 아래 실제 문제 해결을 통한 학습을 체계화했습니다.
가상의 사례로 살펴보겠습니다. 자동차 부품을 만드는 A사는 임직원 640명, 연매출 1,300억 원 규모입니다. 설계 변경 한 건이 생산에 반영되기까지 평균 12일이 걸리면서 납기 지연이 분기마다 반복됐고, 설계팀과 생산팀은 회의 때마다 서로를 탓했습니다. 인사팀은 팀장 후보 16명을 4개 팀으로 나눠 6개월짜리 액션러닝을 돌렸습니다.
- 첫 워크숍에 스폰서로 들어온 생산본부장이 '결론이 설계 인력 충원이면 그건 반려하겠습니다. 지금 인원으로 되는 방법을 가져오세요'라고 못을 박았습니다.
- 2팀은 3주간 최근 설계변경 87건의 처리 이력을 전수로 뜯었고, 12일 중 7일이 '승인 대기'로 서류가 멈춰 있던 시간이라는 사실을 찾아냈습니다.
- 촉진자는 해법을 말하지 않고 '그 7일 동안 누가 누구를 기다리고 있었습니까'만 세 번 되물었고, 팀은 그제야 결재선이 5단계라는 지점에 도달했습니다.
- 팀은 변경 금액 1천만 원 미만 건의 결재선을 5단계에서 2단계로 줄이는 안을 만들어, 4개월 차에 설계 1팀 한 곳에서만 먼저 시범 적용했습니다.
- 6개월 뒤 평균 리드타임은 12일에서 5.5일로 줄었고, 참가자 16명 중 11명이 이듬해 팀장으로 선임돼 자기 부서에서 같은 방식의 과제 리뷰를 돌리고 있습니다.