필립스 ROI 모델
Phillips Return on Investment Model
필립스 ROI 모델이란?
- 커크패트릭에 ROI 5단계 추가
- 교육의 재무적 가치까지 측정
- 비용 대비 효과를 숫자로
필립스 ROI 모델을 도입하면 교육이 끝난 뒤가 아니라 교육을 시작하기 전이 먼저 바뀝니다. 5단계까지 가려면 '무슨 숫자가 얼마나 움직여야 성공인가'를 기획 단계에서 못 박아야 하고, 그 숫자를 뽑아줄 부서(영업관리·품질·인사)와 데이터를 어떻게 받을지 미리 합의해 둬야 합니다. 그래서 이 모델을 쓰는 조직은 설문 문항보다 KPI 기준선(baseline)을 먼저 잡습니다. 교육 담당자의 일이 '만족도 회수'에서 '성과 데이터 추적'으로 옮겨가는 것이 실제로 벌어지는 변화입니다.
계산은 ROI(%) = (순효익 ÷ 총비용) × 100이고, 순효익은 금전으로 환산한 효익에서 총비용을 뺀 값입니다. 효익을 비용으로 나누기만 하는 BCR(비용편익비율)과 자주 혼동되는데, BCR 3:1은 ROI 200%와 같은 말입니다. 비용에는 강사료·교재비만이 아니라 참가자 인건비와 이동 시간, 기획 담당자 인건비까지 넣는 것이 원칙입니다. 효과 분리는 통제집단 비교가 가장 강력하고, 여의치 않으면 추세선 분석이나 참가자·상사·전문가 추정치에 신뢰도(%)를 곱해 보수적으로 깎아 씁니다. 돈으로 바꾸기 어려운 사기·이직 의도·협업 분위기는 억지로 환산하지 말고 무형효익으로 따로 보고하는 편이 맞습니다.
현장에서 가장 흔한 오해는 모든 과정에 ROI를 붙이려는 것입니다. 필립스 본인도 전체 프로그램 중 일부만 5단계까지 가라고 권합니다. 평가에 드는 인력과 시간이 교육비를 넘어서는 순간, 그 평가 자체가 손실입니다. 두 번째는 효과 분리를 건너뛴 ROI입니다. 교육 후 늘어난 매출을 전부 교육 공으로 돌려 'ROI 1,200%'를 들고 가면, 재무 임원의 첫 질문은 '그럼 신제품 출시 효과는 어디로 갔습니까'이고 그 한마디에 보고서 전체가 무너집니다. 기여도를 50%로 깎더라도 근거를 대는 쪽이 예산 방어에는 훨씬 유리합니다.
잭 필립스(Jack J. Phillips)가 커크패트릭 모델을 확장해 다섯 번째 단계(ROI)를 더했고, 1980년대 저서를 통해 교육 투자수익률 측정 방법론으로 정립했습니다.
가상의 사례로 살펴보겠습니다. 산업재 부품을 만드는 A사(임직원 약 900명, 연 매출 2,400억 원)는 원가 압박으로 교육 예산 40% 삭감을 통보받았습니다. HRD팀은 영업사원 60명의 고질적인 문제 — 수주를 놓칠까 봐 먼저 깎아주는 관행, 계약 건당 평균 할인율 12.4% — 를 붙들고 6개월짜리 협상 교육의 ROI를 측정하기로 했습니다.
- HRD팀장이 재무담당 임원에게 "올해는 만족도 말고 숫자로 들고 오겠습니다"라고 말하고, 60명을 상반기 30명·하반기 30명으로 나눠 하반기 조를 사실상 통제집단으로 설계했습니다.
- 교육 직후 반응·학습을 보고, 영업관리팀에서 매달 받은 계약 데이터로 6개월간 할인율을 추적했습니다. 교육 조는 12.4%에서 9.1%로 내려갔고, 미교육 조는 12.1%에 머물렀습니다.
- 재무팀 과장과 함께 금액을 환산했습니다. 교육 조의 6개월 수주액 210억 원에 낮아진 할인율 3.3%p를 적용해 6억 9천만 원의 효익을 뽑았습니다.
- 영업본부장이 "원자재 인상분을 가격에 반영한 게 3분의 1은 됩니다"라고 해서, 통제집단 차이와 본부장 추정을 함께 반영해 교육 기여도를 70%로 잡고 효익을 4억 8천만 원으로 낮췄습니다.
- 비용은 강사료·교재비 3,900만 원에 참가자 2일치 인건비와 기획 인건비 4,500만 원을 더해 총 8,400만 원으로 집계했고, ROI는 471%로 나왔습니다.
- 보고를 받은 재무담당 임원이 "이건 숫자가 되네"라며 삭감안을 철회했고, 교육 예산은 전년 수준으로 유지된 채 협상 과정이 구매·기술영업 120명으로 확대됐습니다.