전략 실행 · 실행 간극

전략 실행이란?

전략 실행을 챙긴다는 말은 회의를 한 번 더 연다는 뜻이 아닙니다. 전략이 실제로 바뀌었는지 확인하는 가장 빠른 방법은 전략 보고서가 아니라 올해 예산표와 평가지표표를 작년 것과 나란히 놓고 보는 것입니다. 두 장이 거의 같다면 조직은 작년과 같은 일을 같은 방식으로 하고 있습니다. 전략 실행은 문서 작업이 아니라 돈·사람·시간의 재배치 작업이고, 그 재배치가 끝난 뒤에야 현장의 행동이 따라 움직입니다.

실행 간극은 보통 세 곳에서 갈라집니다. 첫째는 번역 간극입니다. 전략 문장이 '고객 중심 전환' 수준에 머물면 영업사원은 내일 아침 무엇을 다르게 해야 할지 알 수 없습니다. 둘째는 자원 간극입니다. 예산의 5~10%조차 옮겨가지 않은 전략은 선언으로 끝납니다. 셋째는 지속 간극으로, 대개 3개월째부터 급한 일에 밀려 과제가 자취를 감춥니다. 중점 과제의 실질 한계는 3~5개이며, 열 개를 넘는 순간 우선순위는 그냥 목록이 됩니다.

실행 간극을 구성원의 성실성 문제로 보면 해법은 정신교육과 주간보고로 흘러갑니다. 그러나 같은 사람이 같은 예산과 같은 지표 아래 있으면 행동은 달라지지 않습니다. 새 전략을 얹기 전에 무엇을 멈출지 먼저 결론 내는 일이 실행 설계의 절반입니다. 신규 과제 하나를 넣을 때 기존 과제 하나를 종료하는 규칙을 두고, 점검 회의의 첫 안건을 '중단 목록'으로 고정하면 실행이 추가 업무로만 쌓이는 상황을 막을 수 있습니다.

현장에서 가장 자주 어긋나는 지점은 지표 연계입니다. 전략 지표를 조직과 개인에 내린다면서 기존 지표 위에 새 지표를 얹어, 개인 평가 항목이 15~20개로 불어나는 경우가 흔합니다. 그러면 구성원은 배점이 높고 익숙한 기존 지표부터 챙기고 신규 전략 지표는 연말에 사유서로 정리됩니다. 지표를 더하는 대신 기존 지표의 배점을 실제로 깎아야 행동이 움직이며, 이때 가장 크게 반발하는 부서가 곧 전략의 진짜 저항 지점입니다. 배점 조정 없는 캐스케이딩은 보고서 종류를 하나 늘리는 일에 가깝습니다.