수익성 지표 · 영업이익률과 ROE
Profitability Metrics / Return on Equity
수익성 지표란?
- 매출총이익률·영업이익률·순이익률의 층으로 읽는다
- ROE는 부채로도 올라가므로 분해해서 볼 것
- 절대값보다 추이와 동종 비교가 정보다
이 지표군을 실제로 쓰기 시작하면 회의의 언어가 바뀝니다. '지난 분기 매출 780억, 전년 대비 12% 성장'이라는 보고가 '매출총이익률은 1.5%p 올랐는데 영업이익률은 0.8%p 떨어졌고 차이는 물류비'라는 문장으로 교체됩니다. 문제의 위치가 손익계산서의 특정 줄에 고정되면 대응할 부서와 기한이 따라 정해집니다. 숫자를 바꾸는 도구가 아니라 논쟁의 범위를 좁히는 도구라고 보는 편이 정확합니다.
층을 나눌 때 자주 섞여 들어오는 것이 EBITDA 마진입니다. 감가상각을 빼지 않으니 설비 투자가 큰 제조업에서는 영업이익률보다 후하게 나오고, 그래서 투자 유치 자료와 내부 관리 자료의 숫자가 달라집니다. ROE와 ROIC의 쓰임도 갈립니다. ROE는 주주 몫 기준이고 ROIC는 차입금까지 포함한 사업 자본 전체 기준이라, 설비 증설이나 인수의 타당성은 ROIC가 자본비용을 넘느냐로 판단합니다. 넘지 못하면 이익을 내면서도 자본은 까먹는 중입니다.
수익성과 현금흐름은 다른 축이라는 점도 짚어야 합니다. 영업이익률 10%를 찍고도 매출채권 회수가 120일로 밀리고 재고가 쌓이면 장부의 이익과 통장 잔고가 반대로 움직입니다. 그래서 수익성 지표는 회전율 지표와 짝으로 봐야 하고, 이익률이 좋은데 자금이 빡빡하다면 원인은 손익이 아니라 운전자본에 있습니다.
현장에서 가장 흔한 사고는 ROE를 목표 숫자로 걸어두는 일입니다. 차입을 늘리거나 자사주를 사들여 자기자본을 줄이면 ROE는 올라가지만 본업의 힘은 그대로여서, 경기가 꺾이면 이자비용이 먼저 목을 조입니다. 판관비 일괄 10% 삭감으로 영업이익률을 방어하는 방식도 이듬해 영업 인력과 매출이 함께 빠지며 되돌아옵니다. 사업부별 수익성은 공통비 배부기준 하나에 순위가 뒤집힙니다. 배부 방식을 확인하지 않은 채 적자 사업부를 정리했다가 남은 사업부의 이익률이 같이 떨어지는 경우가 드물지 않습니다.
자기자본이익률을 이익률·자산회전율·재무레버리지로 분해하는 방식은 1920년대 미국 듀폰사가 내부 관리 목적으로 고안해 듀폰 분석으로 불리며, 오늘날까지 수익성 분해의 기본 틀로 쓰입니다.
가상의 사례로 살펴보겠습니다. 산업용 부품을 만드는 A사는 임직원 240명, 연매출 780억 원 규모로 세 개 사업부를 운영합니다. 3년 연속 매출은 늘었는데 영업이익은 오히려 8억 원 줄었고, 대표는 '어디서 새는지 6개월 안에 찾아오라'고 지시했습니다. 재무팀과 경영관리팀이 사업부별 손익을 다시 갈라 보기로 했습니다.
- CFO가 전사 영업이익률 6.2%를 사업부별로 쪼개자 A사업부 9.8%, B사업부 4.1%, C사업부 -1.3%로 갈렸고, 한 덩어리로 볼 때는 보이지 않던 격차가 드러났습니다.
- 재무팀장이 층을 나눠 보니 B사업부는 매출총이익률 28%로 나쁘지 않은데 영업이익률만 4.1%였고, 판관비 중 외주 물류비가 2년 새 34% 늘어난 것이 확인됐습니다.
- 경영관리 임원이 '공통비를 매출 기준으로만 나눠 C사업부가 억울하다'고 이의를 제기해, 배부기준을 인원수와 창고 점유면적 기준으로 바꾸자 C사업부 적자가 -1.3%에서 -0.4%로 정정됐습니다.
- C사업부의 ROIC를 계산하니 투하자본 190억 원에 2.1%로 자본비용 8%를 한참 밑돌았고, 대표는 '이건 가격 문제가 아니라 재고가 자본을 깔고 앉은 문제'라고 정리했습니다.
- 12개월 뒤 B사업부는 물류 계약을 재협상해 판관비 7억 원을 줄였고, C사업부는 재고일수를 96일에서 61일로 당겨 전사 영업이익률 6.2% → 8.0%, C사업부 ROIC 2.1% → 7.4%로 회복했습니다.