사일로 · 부서 간 장벽

사일로란?

사일로를 '부서 이기주의'라고 부르는 순간 해법은 정신교육이 되어 버립니다. 반대로 이것을 구조의 문제로 보면 손댈 곳이 구체적으로 보입니다. 사일로는 사람의 태도가 아니라 설계의 결과이기 때문입니다. 각 팀은 자기에게 주어진 지표와 정보 범위 안에서 합리적으로 움직였을 뿐인데, 그 합리들이 모이면 회사 전체는 손해를 보는 상태가 됩니다. 그래서 이 개념을 제대로 쓰기 시작하면 회의실의 질문이 바뀝니다. '왜 저 팀은 협조를 안 하나'가 아니라 '우리 회사는 협조하면 누가 손해를 보도록 설계돼 있나'를 묻게 됩니다.

현장에서 사일로는 대개 세 겹으로 나타납니다. 첫째는 정보 사일로로, 같은 고객의 이력이 영업 CRM과 CS 상담 기록에 따로 쌓여 두 부서가 고객에게 서로 다른 답을 주는 상태입니다. 둘째는 목표 사일로로, 생산은 가동률을, 영업은 수주액을 좇다 보니 소량 긴급 주문이 들어올 때마다 같은 싸움이 반복되는 경우입니다. 셋째는 관계 사일로로, 앞의 두 가지가 몇 년 쌓여 '저 팀은 원래 말이 안 통한다'는 전제가 굳어 버린 상태입니다. 정보와 목표는 반년이면 손볼 수 있지만 관계 사일로는 회복에 몇 년이 걸립니다. 덧붙이면 분업과 전문화 자체는 사일로가 아닙니다. 경계가 있느냐가 아니라 경계를 넘는 통로가 있느냐가 판단 기준입니다.

가장 흔한 오해는 조직개편이면 끝난다는 생각입니다. 두 팀을 한 본부로 묶어도 평가표가 그대로면 바뀌는 것은 회의실 좌석 배치뿐입니다. 협업은 요구하면서 평가와 보상은 부서 단위로 남겨두는 것이 실무에서 가장 자주 어긋나는 지점입니다. 이 상태에서 '전사적으로 협업하라'는 메시지만 내려가면 구성원은 협업하는 모양만 갖추고 실제 인력과 시간은 자기 지표에 씁니다. 반대 방향의 실패도 있습니다. 칸막이를 없앤다며 모든 정보를 모두에게 열고 협의체를 열 개씩 만들면, 주 3회 회의에도 결론은 나지 않고 누구도 최종 책임을 지지 않는 회색지대만 넓어집니다.