OKR

OKR이란?

OKR을 들여놓으면 가장 먼저 달라지는 것은 주간 회의의 말투입니다. '열심히 하고 있습니다' 자리에 '재구매율이 지금 11%, 목표 15%까지 4%p 남았습니다'가 들어옵니다. 목표가 분기 단위로 끊기고 숫자로 고정되니 리더는 일의 양이 아니라 결과가 움직인 거리를 묻게 됩니다. 상위 조직의 O가 전사에 공개돼 있으면 각 팀은 '우리 일이 저 목표의 어디에 붙는가'를 스스로 설명해야 하고, 반대로 어디에도 붙지 않는 일은 이번 분기 미뤄도 된다는 명분을 얻습니다.

운영에는 경험칙으로 굳은 숫자들이 있습니다. 한 조직이 한 분기에 드는 O는 3개 이내, O 하나당 KR은 3개 안팎이 통상 권장선이고, 달성률은 0.6~0.7이 적정 구간으로 봅니다. 매 분기 1.0이 나오면 잘했다는 뜻이 아니라 목표를 낮게 걸었다는 신호로 읽습니다. 다만 전부를 도전 목표로 둘 수는 없어, 반드시 100% 채워야 하는 필수(committed) OKR과 실패를 감수하는 도전(aspirational) OKR을 처음부터 나눠 표시합니다. KPI와의 경계도 분명합니다. KPI는 상시 돌아가는 계기판이라 정상 범위만 지키면 되고, OKR은 그중 이번 분기에 의도적으로 밀어 올릴 한두 지표입니다. 불량률·이직률처럼 '떨어지면 안 되는' 값은 KR이 아니라 가드레일 지표로 옆에 붙여 둡니다.

현장에서 가장 흔한 사고는 기존 KPI 목록의 제목만 OKR로 바꿔 다는 것입니다. 그다음이 KR 칸을 할 일로 채우는 경우로, 'ERP 도입 완료'나 '교육 3회 실시'가 들어가면 세 건 다 끝내고도 매출과 품질은 그대로인 분기가 나옵니다. 인사평가·성과급과 직접 연동하는 것도 위험합니다. 도전 목표를 걸었다가 0.6으로 낮은 고과를 받은 팀장은 다음 분기에 확실히 달성할 숫자만 적어 내고, 그 순간 OKR은 이름만 남습니다. 시스템에 분기 초 입력하고 분기 말에야 열어 보는 것도 마찬가지입니다. 주중에 오가는 짧은 점검과 피드백이 빠지면 OKR은 관리 도구가 아니라 보고 양식 한 장으로 끝납니다.