잠재니즈 · 니즈와 원츠

잠재니즈란?

견적 요청서를 받는 순간 우리는 이미 비교표의 한 칸에 들어가 있습니다. 잠재니즈를 다룬다는 것은 그 칸에서 빠져나와 요청서를 쓴 사람 옆자리로 옮겨 앉는 일입니다. 시간·인원·단가를 맞추는 대화가, 이 교육이 끝난 뒤 회사에서 무엇이 달라져 있어야 하는지를 같이 적는 대화로 바뀌면 비교 대상 자체가 흐려집니다. 실무적으로는 제안서 첫 장이 '과정 구성표'에서 '문제 정의'로 바뀝니다.

고객의 말은 두 단계로 나눠 들어야 합니다. '요즘 팀장들이 면담을 힘들어하는 것 같다'처럼 아쉬움에 머무는 말과, '올해 안에 팀장 40명의 면담 역량을 끌어올려야 한다'처럼 해결 의지와 기한이 붙은 말은 무게가 다릅니다. 앞의 말만으로는 예산이 만들어지지 않습니다. 단발 특강처럼 금액이 작을 때는 아쉬움 수준에서도 결재가 나지만, 결재선이 임원까지 올라가는 규모가 되면 담당자가 보고서에 쓸 수 있는 숫자와 문장으로 바꿔 주는 일까지가 우리 몫입니다.

질문할 상대를 고르는 것도 조건입니다. 교육 담당자는 증상을 전달받아 옮기는 위치일 때가 많아, 그 자리에서 아무리 파고들어도 '저도 위에서 내려온 요청이라서요'라는 답이 돌아옵니다. 요청을 처음 올린 현업 팀장이나 임원과의 30분짜리 접점을 확보해야 비용, 기한, 방치했을 때의 손실 같은 숫자가 나옵니다. 그 자리를 열어 달라고 부탁하는 것 자체가 탐색의 첫 단계입니다.

가장 자주 어긋나는 지점은 잠재니즈를 '고객이 틀렸다는 증거 찾기'로 쓰는 경우입니다. 담당자는 그 요청을 이미 임원 보고에 올려 예산까지 받아 둔 상태일 때가 많고, 그 앞에서 '이건 리더십 문제가 아니라 제도 문제입니다'라고 단정하면 담당자는 자기 보고서를 스스로 뒤집어야 합니다. 그 순간 우리는 통찰력 있는 파트너가 아니라 일을 키우는 업체가 됩니다. 반대로 문제만 크게 벌려 놓고 우리가 감당할 수 있는 범위를 넘기면, 진단은 우리가 하고 계약은 컨설팅사가 가져갑니다. 요청안과 재정의안을 두 장 나란히 놓고 고객이 고르게 하는 편이 안전합니다.