갭 셀링
Gap Selling
갭 셀링이란?
- 현재 상태와 목표의 '격차'를 드러냄
- 격차가 클수록 변화 동기 커짐
- 격차의 크기=우리 해법의 가치
갭 셀링을 도입하면 영업 대화의 순서부터 바뀝니다. 첫 미팅에서 회사 소개와 제품 스펙에 쓰던 시간이 고객의 현재 운영 상태를 캐묻는 시간으로 넘어가고, 제안서는 세 번째나 네 번째 만남으로 밀립니다. 파는 사람이 아니라 진단하는 사람의 자리에 서는 셈입니다. 그래서 이 방식을 쓰는 팀은 미팅 준비 시간이 늘고 초기 접촉 건수는 줄지만, 건당 제안서 재작업이 눈에 띄게 줄어듭니다.
격차는 보통 세 층으로 나뉩니다. 설비가 자주 멈춘다는 현상 층, 그 때문에 연간 얼마가 새어 나가는지의 사업 영향 층, 그리고 그 숫자 때문에 담당 임원이 윗선에 무엇을 설명해야 하는지의 개인 층입니다. 현상만 확인하고 끝내면 '알겠습니다, 검토하죠'에서 멈추고, 사업 영향 층까지 숫자로 내려가야 결재선이 움직입니다. 스핀(SPIN)과 갈라지는 지점도 여기인데, 스핀이 질문 유형의 순서라면 갭 셀링은 현재와 목표를 각각 수치로 확정하는 작업에 무게를 둡니다.
현장에서 쓰는 기준선은 단순합니다. 격차를 연간 금액으로 환산했을 때 견적가보다 확실히 크지 않으면, 그 건은 아직 살 이유가 만들어지지 않은 건입니다. 격차가 견적의 두세 배쯤 나와야 구매 부서의 단가 압박을 견딥니다. 목표 수치를 말하지 못하는 고객에게는 애초에 격차도 없습니다. 이때는 목표를 같이 세우는 미팅을 따로 잡거나, 지금은 때가 아니라고 판단하고 접는 편이 낫습니다.
가장 흔한 오해는 격차를 영업이 혼자 계산해 통보하는 것입니다. 담당자가 인정한 적 없는 손실액을 표로 들이밀면 '우리 사정을 잘 모르시네요'라는 말이 돌아오고 다음 미팅은 잡히지 않습니다. 숫자는 고객의 입에서 나와야 힘을 갖습니다. 고통을 키우려고 몰아붙이는 것도 갭 셀링이 아닙니다. 현장 관리자에게 '이대로 두면 큰일 납니다'를 반복하면 방어가 올라오고, 상대는 정작 필요한 현재 데이터를 감추기 시작합니다.
키넌(Keenan)의 저서 『Gap Selling』(2018)에서 현재-미래 격차 중심의 영업 방법론으로 체계화됐습니다.
가상의 사례로 살펴보겠습니다. 산업용 계측장비를 공급하는 A사는 임직원 150명, 연매출 320억 원 규모입니다. 지난해 제안 40건 중 수주는 6건이었고, 나머지는 대부분 '단가가 비싸다'는 말과 함께 흐지부지됐습니다. 영업본부장이 미팅 녹취를 뜯어보니 첫 만남의 80%가 제품 스펙 설명이었고, 이후 3개월간 첫 미팅 구조를 갭 셀링 방식으로 바꿨습니다.
- 김 부장은 식품 제조사 방문에서 카탈로그를 꺼내지 않고 '작년에 라인이 몇 번 멈췄습니까'부터 물었고, 월 3.2회·회당 4시간이라는 답을 받았습니다.
- 그 자리에서 공장장과 함께 손실을 환산해 보니 연 4억 2천만 원이 나왔고, 공장장이 잡아둔 목표는 '월 1회 이하'였습니다.
- 김 부장이 화이트보드에 격차 연 2억 8천만 원이라고 한 줄로 적자, 공장장은 '이 숫자는 우리도 계산해 본 적이 없다'며 설비팀장을 불렀습니다.
- 제품 소개는 네 번째 미팅에서야 나왔고, 구매팀장이 8천만 원 견적에 '비싸다'고 하자 김 부장은 스펙 대신 격차 표를 다시 꺼냈습니다.
- 3개월 뒤 A사의 제안 수주율은 15%에서 34%로 올랐고, 평균 할인율은 12%에서 5%로 떨어졌습니다.