바이어 페르소나

바이어 페르소나란?

바이어 페르소나를 만들고 나면 가장 먼저 바뀌는 것은 제안서의 목차입니다. 회사 하나를 상대로 쓰던 한 벌짜리 문서가 역할별로 앞장이 달라지는 문서 세트로 바뀝니다. 같은 솔루션이라도 실무자에게는 '내 일이 얼마나 줄어드는가'가, 부서장에게는 '올해 KPI에 어떻게 잡히는가'가, 구매·재무에게는 '기존 예산 어느 항목에서 빼는가'가 첫 문장이 되어야 합니다. 같은 제품을 세 번 다르게 설명할 수 있는 상태가 이 작업의 실질적인 결과물입니다.

관여자는 보통 네다섯 갈래로 나뉩니다. 예산을 승인하는 결재권자, 도입 후 매일 쓰는 사용자, 보안·법무·구매처럼 통과 여부만 판정하는 검토자, 내부에서 우리를 대신 설득해 주는 추천자, 그리고 현상 유지를 지키려는 반대자입니다. 임직원 300명이 넘는 조직이라면 계약 한 건에 네 명 이상이 실제로 의견을 내는 경우가 흔합니다. 여기서 ICP(이상적 고객 프로필)와는 선을 그어야 합니다. ICP가 '어떤 회사를 쫓을 것인가'를 거르는 필터라면, 페르소나는 그 회사 안에서 누구에게 무슨 말을 할 것인가를 적어 두는 문서입니다. 재료는 우호적인 고객뿐 아니라 놓친 딜의 담당자까지 8~10명 인터뷰에서 나와야 하고, 조직 개편이 잦은 국내 기업 특성상 6~12개월마다 다시 손봐야 합니다.

가장 자주 어긋나는 지점은 페르소나를 인구통계 카드로 만드는 것입니다. '42세 남성, 등산이 취미, 실용적 성향' 같은 항목은 제안서 한 줄도 바꾸지 못하지만, '품의서에 붙일 타사 도입 근거가 필요하다'는 한 줄은 자료 한 종을 새로 만들게 합니다. 두 번째는 마케팅팀이 혼자 만들어 공유 드라이브에 넣어 두는 경우인데, 영업이 꺼내 쓰지 않는 페르소나는 없는 것과 같습니다. 세 번째는 우리를 좋아해 준 담당자만 인터뷰해 반대 이유 칸이 비어 버리는 것입니다. 이러면 '현업 차출이 부담된다', '작년에 비슷한 걸 하다 접었다' 같은 진짜 장애물을 마지막 결재 미팅에서 처음 듣게 됩니다.