BCG 매트릭스
Boston Consulting Group Growth-Share Matrix
BCG 매트릭스란?
- 성장률×점유율로 사업을 4분면 배치
- 캐시카우의 현금으로 스타를 키운다
- 두 축의 단순화라는 한계도 인지
BCG 매트릭스를 꺼내는 순간 회의의 언어가 바뀝니다. 그전까지 사업부별 논의는 '올해 흑자냐 적자냐'로 흘러가지만, 이 도구는 각 사업을 현금을 만들어 내는 쪽과 현금을 빨아들이는 쪽으로 갈라 놓습니다. 적자여도 더 넣어야 할 사업이 있고, 흑자여도 더는 넣지 말아야 할 사업이 있다는 판단이 그림 한 장에서 나옵니다. 사업부장들이 각자 실적을 방어하던 자리가, 회사 전체의 현금이 어디서 어디로 흘러야 하는지를 놓고 붙는 자리로 바뀝니다.
두 축에는 관례적인 기준선이 있습니다. 세로축 시장성장률은 연 10%, 가로축 상대적 시장점유율은 1.0배를 경계로 씁니다. 상대점유율은 절대 점유율이 아니라 자사 점유율을 1위 경쟁사 점유율로 나눈 값이고, 자사가 1위면 2위로 나눕니다. 점유율 20%라도 1위가 40%라면 0.5배여서 왼쪽에 놓입니다. 각 사업은 매출 규모만큼의 원으로 그려 비중까지 함께 봅니다. 기준선은 산업에 따라 조정해야 해서, 성숙 산업에서는 성장률 5%를 경계로 잡기도 합니다. 시장매력도와 사업경쟁력을 여러 정성 지표로 평가하는 GE-맥킨지 9분면 매트릭스는 이 두 축의 단순함을 보완하려고 나온 별개의 도구입니다.
현장에서 가장 자주 어긋나는 지점은 '개=철수'로 곧장 읽어 버리는 것입니다. 점유율은 낮아도 고정비가 이미 회수됐고 충성 고객이 남아 있어 현금을 조금씩 내놓는 사업을 성급히 접으면, 그 사업이 함께 부담하던 공장 간접비와 영업망 비용이 남은 사업으로 넘어가 멀쩡하던 캐시카우 수익성까지 깎입니다. 캐시카우에서 투자를 전면 중단하는 것도 흔한 사고입니다. 설비와 원가 개선을 3~4년 방치하면 그 사업은 조용히 개 분면으로 미끄러집니다. 물음표를 여러 개 안고 조금씩 나눠 투자하는 것도 마찬가지입니다. 어느 것도 임계점을 못 넘어 몇 년 뒤 전부 개가 됩니다. 시장 정의를 좁게 잡아 자기 사업을 스타로 만드는 사내 정치도 늘 경계해야 합니다.
보스턴컨설팅그룹(BCG)의 창업자 브루스 헨더슨(Bruce Henderson)이 1970년경 고안한 사업 포트폴리오 분석 프레임입니다. 다각화 기업의 자원 배분 문제를 성장률과 점유율 두 축으로 구조화해, 전략 컨설팅 역사에서 가장 널리 알려진 도구 중 하나가 됐습니다.
가상의 사례로 살펴보겠습니다. 임직원 480명, 연매출 1,800억 원 규모의 산업용 소재 제조업체 A사의 사례입니다. 7개 제품군을 운영하는데 3년째 신사업 세 곳에 매년 20억 원씩 고르게 투자하고도 어느 하나 손익분기를 넘지 못했습니다. 대표가 3개월짜리 포트폴리오 재정비 태스크포스를 띄웠습니다.
- 전략기획팀장이 7개 제품군의 최근 3년 시장성장률과 1위 경쟁사 대비 상대점유율을 뽑아 배치하자, 스타 1개·캐시카우 2개·물음표 3개·개 1개로 갈렸습니다.
- 성장률 12%에 상대점유율 0.3배로 나온 산업용 필터 사업을 보고 신사업본부장이 "3년에 60억을 넣었는데 아직 물음표냐"고 되물었고, 예산이 세 물음표에 20억씩 균등 분산돼 있었다는 사실이 드러났습니다.
- 대표가 물음표 3개 중 2개는 투자를 끊고 필터 한 곳에 3년치를 몰아주기로 결정했고, 재무팀은 캐시카우 두 곳이 만든 영업현금 210억 원 중 90억 원을 여기에 배정했습니다.
- 캐시카우 사업부장이 "우리 돈만 빼간다"고 반발하자, 해당 사업의 설비 보수와 원가절감 예산 연 25억 원은 손대지 않기로 합의문에 못 박아 캐시카우가 개로 미끄러지는 것을 막았습니다.
- 개로 분류된 구형 제품군은 즉시 철수 대신 OEM 전환으로 고정비를 낮췄고, 1년 뒤 필터 사업 상대점유율이 0.3배에서 0.7배로 올라 전사 영업이익률이 6.1%에서 8.4%로 개선됐습니다.