PDCA 사이클
Plan · Do · Check · Act
PDCA 사이클이란?
- 계획-실행-점검-개선 반복
- 작게 시도하고 배우며 개선
- 지속적 개선(카이젠)의 뼈대
PDCA가 실제로 바꾸는 것은 실행의 단위입니다. 이전에는 '이번 프로젝트' 하나가 통째로 덩어리였다면, PDCA를 걸면 2주나 한 달짜리 주기가 실행의 단위가 됩니다. 특히 점검 시점을 미리 달력에 못 박는다는 점이 다릅니다. 언제 무엇을 보고 판단할지 정해두지 않으면 점검은 일이 다 끝난 뒤의 소감으로 흘러가고, 계획은 수정되지 않은 채 그대로 굳어버립니다. 판단의 날짜를 먼저 정하는 일이 PDCA의 절반입니다.
네 단계 중 현장에서 가장 부실한 곳은 늘 C입니다. 그런데 C가 부실한 원인은 대개 P에 있습니다. P에서 '오배송을 줄인다'가 아니라 '월 38건을 15건 이하로'처럼 숫자와 기준선을 박아두지 않으면, 점검 회의는 '전보다 나아진 것 같다'로 끝납니다. A도 둘로 갈라 봐야 합니다. 효과가 확인된 것은 표준서와 체크리스트로 굳혀 되돌아가지 않게 만들고, 확인되지 않은 것만 다음 P로 넘깁니다. 경계도 분명합니다. PDCA는 목표와 측정 기준이 이미 서 있는 개선에 맞는 도구입니다. 고객 반응 자체가 미지수인 신사업에는 가설 검증형 접근이 맞고, 여기에 PDCA를 억지로 씌우면 계획 문서만 두꺼워집니다.
가장 흔한 사고는 PDCA가 보고 양식으로 굳는 경우입니다. 월말에 네 칸짜리 양식을 채워 올리는 순간, C칸에는 '계획대로 진행됨', A칸에는 '지속 관리하겠음'이 매달 복사됩니다. 실패한 D를 솔직히 적었을 때 담당자가 깨지면 다음 사이클부터 숫자가 손질되고, 그때부터 사이클은 돌아도 아무것도 나아지지 않습니다. 주기가 너무 긴 것도 문제입니다. 반기에 한 번 돌리면 1년에 배울 기회가 두 번뿐이고, 그사이 담당자가 바뀌면 앞 사이클 기록은 남의 문서가 됩니다. 한 바퀴를 짧게 돌리되 기록을 남겨 다음 사람이 이어받게 하는 편이 훨씬 낫습니다.
월터 슈하트(Shewhart)의 아이디어를 W. 에드워즈 데밍(Deming)이 발전·전파해 'PDCA(데밍 사이클)'로 널리 알려졌습니다.
가상의 사례로 살펴보겠습니다. 임직원 240명 규모의 식품 가공 A사는 수도권 물류센터에서 하루 평균 1,200건을 출고합니다. 지난해 하반기 오배송·수량 오류가 월 38건까지 늘면서 거래처 클레임과 반품 운임으로만 월 900만 원이 새어 나갔습니다. 물류본부장이 '12주 안에 절반으로 줄이자'며 2주 단위로 PDCA를 돌리기로 했습니다.
- 계획(P) — 물류팀장이 최근 6개월 오류 152건을 유형별로 갈라보니 63%가 유사 품목 픽킹 실수였습니다. 목표는 '월 38건을 8주 안에 15건 이하로'라고 숫자로 못 박았습니다.
- 실행(D) — 1차 2주 동안 오류 상위 20개 품목만 골라 선반 라벨을 색으로 구분하고, 야간조 4명에게 2인 크로스 체크를 붙여 시범 운영했습니다.
- 점검(C) — 2주 뒤 오류는 38건에서 27건으로 줄었지만, 크로스 체크 탓에 마감이 40분 밀린 것이 함께 잡혔습니다. 야간조 반장은 '이 속도로는 사람이 못 버팁니다'라고 했습니다.
- 개선(A) — 크로스 체크를 색 라벨 20개 품목으로만 좁히고, 대신 PDA 스캔을 거치지 않으면 출고 버튼이 막히도록 시스템을 고쳐 3차 사이클로 넘겼습니다.
- 12주간 네 바퀴를 돌린 결과 오류는 월 38건에서 9건으로, 반품 운임은 월 900만 원에서 210만 원으로 줄었습니다. 마감 지연은 원래 수준으로 돌아왔고, 확정된 절차는 작업 표준서 3장으로 굳혔습니다.