강점 기반 리더십

강점 기반 리더십이란?

이 접근이 실제로 바꾸는 것은 리더가 던지는 질문의 방향입니다. '무엇이 부족한가'를 묻던 1:1 면담이 '최근에 가장 잘 돌아갔던 순간은 언제였고, 그때 무슨 일을 하고 있었는가'로 바뀝니다. 질문이 바뀌면 면담 후 남는 기록도 달라집니다. 개선 과제 목록 대신 그 사람이 성과를 내는 조건의 목록이 쌓이고, 리더는 다음 분기 업무를 나눌 때 그 목록을 꺼내 봅니다. 약점을 없애기보다 약점이 치명상이 되지 않는 자리를 찾는 일이 리더의 과업이 되는 셈입니다.

워크숍의 질은 세 가지를 구분해 주느냐에서 갈립니다. 좋아하는 일(선호), 성과가 잘 나오는 일(강점), 오래 해서 익숙해진 일(숙련)은 겹치지만 같지 않습니다. 10년 해서 눈감고도 하는 정산 업무는 숙련이지 강점이 아닐 수 있습니다. 갤럽식 진단은 34개 테마를 실행력·영향력·관계 형성·전략적 사고 네 영역으로 묶는데, 팀 워크숍에서 정작 쓸모 있는 재료는 개인의 상위 5개 테마가 아니라 팀 전체의 영역 편중입니다. 8~12명 팀에서 한 영역에 절반 이상이 몰려 있으면, 그 팀은 예측 가능한 방식으로 같은 실수를 반복합니다.

성격유형 검사와의 경계도 미리 그어야 합니다. MBTI나 DISC가 선호 경향을 묻는다면 강점 진단은 반복된 행동의 빈도를 묻습니다. 역량 모델과도 다릅니다. 역량은 직무가 요구하는 기준선이라 미달이면 채워야 하지만, 강점은 개인에게서 출발하는 서술입니다. 두 언어를 한 자리에서 섞어 쓰면 구성원은 결국 평가받고 있다고 느끼고 솔직한 답이 사라집니다. 진단 결과를 인사 자료로 올리지 않는다는 약속을 시작 전에 못박아 두는 이유가 여기 있습니다.

가장 흔한 사고는 유형이 딱지로 굳는 일입니다. '저는 관계 형성 쪽이라 숫자는 약해요'가 면책 카드가 되면 기본 요구 수준의 업무까지 옆자리로 넘어가고, 리더가 '자네는 실행형이니 기획 회의는 빠져라'고 말하는 순간 그 사람의 성장 경로가 닫힙니다. 또 하나는 워크숍 당일의 온기로 끝나는 경우입니다. 강점 언어가 다음 주 회의 안건지와 업무 분장표에 등장하지 않으면 석 달 뒤에는 아무도 자기 테마를 기억하지 못합니다. 바뀌는 것은 사람이 아니라 업무를 배분하고 결정하는 절차라는 점을 처음부터 분명히 해야 합니다.